70
71
1
النسبة المئوية لحالات ترك العمل حسب المستوى الوظيفي
2009
2008
2007
14
20
30
الإدارة العليا
13
4
19
الإدارة الوسطى
9
8
12
الموظفون
53
89
52
الموظفون بعقود خدمات
17
76
27
منتدبين
4
غير مستهدف
3
%400
0
2
الموظفون بعقود خاصة
11
13
17
المجموع
عدد (المدراء الرئيسيين) تاركي العمل/ العدد الإجمالي (للمدراء
=
1. الحسابات المستخدمة: حالات ترك العمل على مستوى الإدارة العليا
الرئيسيين) بنهاية العام
2. باستثناء العقود المؤقتة
3. تم حساب مجموع القوى العاملة على أساس أرقام نهاية العام. وتم قياس العوائد على مدى العام. عوائد الموظفون بعقود خاصة في عام
%400 = 100*4 = 1/4 .
1 بسبب استخدام طريقة حساب مختلفة لحساب العوائد ومجموع قوى العمل
=
8002 هو 4. عدد الأشخاص
4. تم حساب مجموع القوى العاملة على أساس أرقام نهاية العام. وتم قياس العوائد على مدى العام. عدد أفراد الموظفون بعقود خاصة في عام
لا يحسب
=100*)0/1( .
1 بسبب تحويل الموظفون بعقود خاصة إلى التوظيف المباشر
=
9002 هو 0 بينما العوائد
يمتد تركيز دولفين للطاقة على بناء القدرات
ليشمل كافة أفراد القوى العاملة. وتؤمن دولفين
للطاقة بأن أبرز أصولها تتمثل في قواها العاملة
وأن تلك الأصول يتعين تطويرها من خلال برامج
متواصلة وثابتة لبناء القدرات. وتمتلك دولفين
لتدريب الموارد البشرية داخل
ً
للطاقة فريقا
الشركة يركز على التخطيط المهني قصير المدى
وطويل المدى وكذلك تطوير مقدرات المتخصصين
وأعضاء الإدارة.
باستخدام نظام
ً
كما تقوم دولفين للطاقة أيضا
تقييم الأداء السنوي والذي يشمل كل الموظفين
على كافة المستويات. وهناك شرح شامل لوظيفة
كل موظف موضح فيه الأدوار والمسؤوليات
والواجبات التي يتم تقييم الأداء على ضوئها. وقد
خضع 39% من العاملين بالشركة لتقييم الأداء
والمراجعة المهنية عام 9002.
التدريبوبناء القدراتفي الشركة
برنامجالجوائزوشهاداتالتقدير
يتم النظر في الغالب إلى معدلات ترك العمل
والتغيب كمقياس بديل لرضاء وصحة الموظفين.
ويمكن لمعدلات ترك العمل المنخفضة أن توفر مزايا
للشركة من حيث استقرار القوى العاملة وخفض
تكلفة تعيين وتدريب موظفين جدد وزيادة الإنتاج.
وقد نجحت إستراتيجية دولفين للطاقة للإبقاء
على موظفيها في خفض نسبة ترك العمل من
71% عام 7002 إلى 11% عام 9002. إضافة لذلك،
وبالرغم من التنافسية العالية لسوق العمل في
قطاع الطاقة، نجحت الشركة في تقليل نسبة
ترك العمل إلى 6% عام 9002. أما معدل التغيب،
وبعد الأخذ في الاعتبار استحقاقات الإجازات، فهو
لا يتعدى نسبة الصفر.
تقوم دولفين للطاقة في إطار مساعيها للمحافظة
على الميزة التنافسية في سوق العمل، بتطبيق
مسح غير تقليدي للمزايا والمكافآت. ويدعم هذا
المسح الجهود الرامية للمنافسة في أفضل السواق
من حيث الرواتب والمزايا. وبالنسبة للمزايا، فقد
أعدت دولفين للطاقة خطة شاملة للمزايا التي يتم
توفيرها للموظفين بدوام كامل.
وبالنسبة لموظفينا في الوظائف الصغرى، فإن
الحد الأدنى للأجور في دولفين للطاقة يتماشى مع
تركالعمللدى الشركةوالتغيبعنالعمل
مزاياومكافآتالموظفين
المتوسط المعمول به في أسواق العمل في قطاع
الطاقة. وليست هناك تشريعات للحد الأدنى
للأجور سواء في دولة الإمارات المتحدة أو
في دولة قطر. أما سياسية الشركة إزاء العمل
للمستحقين
ً
إضافيا
ً
الإضافي، فإنها توفر تعويضا
من الموظفين، فيما تحرص الشركة على مكافأة
الموظفين المتعاقدين بنظام الأجر اليومي نظير
الأيام الإضافية التي يعملون فيها.
تطبق دولفين للطاقة إستراتيجية شاملة للارتباط
الوثيق مع الموظفين بحيث تضمن الإبقاء على قنوات
واضحة ومفتوحة للتواصل مع موظفيها. وتقوم
دولفين للطاقة بعقد لقاءات مع الموظفين بصورة
منتظمة لمناقشة المسائل التي تهمهم. وتنعقد
في كل من دولة الإمارات المتحدة ودولة قطر
التواصلوالارتباط
الاجتماعات ربع السنوية للموظفين مع المدير العام
وأعضاء الإدارة العليا حيث يتم تشجيع الموظفين
لإبداء آرائهم وتقديم الاقتراحات لتحسين مكان
العمل وكفاءة الشركة. كما تتوج هذه اللقاءات
بلقاء سنوي مع الرئيس التنفيذي للشركة.
